行业新闻

前阿里巴巴总裁卫哲:阿里巴巴唯一生产的产品,就是干部

标签:行业新闻
作者:Admin
时间:2019/11/11 16:35:12

的职业是商业顾问,所以有幸认识不少企业家、管理者和创业者。

  • 比如雷军,真正的战略大师。他创业就像下围棋,不断为五步之后的局面,走好下一步,9年成为中国最年轻的世界500强。

  • 比如宗毅,民间的管理高手。他管理公司,就像在治理社会。把人性最自私的一面,引向了群体最共赢的结果。一家小热泵厂,成为创新英雄。

因为想的太清楚,做的太厉害,时常让我觉得“整个人都不好了”。

前段时间,我和我的领教工坊1622私董会小组,也遇到一个让我们“整个人都不好”的人——卫哲。

卫哲是前阿里巴巴总裁,现在是嘉御基金创始人。

卫哲告诉我们,阿里巴巴的核心竞争力,不是别的,就是能源源不断地生产干部。

如何培养好的人才,阿里值得我们认真学习。

在卫哲的分享和对话中,实在受益匪浅,我与你分享一些感悟。

01  阿里唯一生产的产品,就是干部

首先必须要知道一件事,为什么人才是一家公司的核心资产?

卫哲说,我们曾经去参访美国企业,都问一个问题,“你们最大的对手是谁?”,其中谷歌的答案最令我们满意。

有的说对手是竞品,有的说对手是自己上一代产品,谷歌却说自己最大的竞争对手,是NASA,美国国家航空航天局。

为什么?

因为NASA会抢走谷歌的人才。Facebook等公司和谷歌抢人,还算互有胜负,但如果谷歌的工程师收到NASA的邀请,谷歌几乎招架不住。

所以谁和我抢人才,且我还难对付,他就是我最头疼的对手。

卫哲说,这次参访让阿里学到的,就是要有源源不断生产干部的能力。

这让我想起一件事情。我曾经问一家公司,你的核心竞争力是什么?

他说,是产品。

我说,产品,从来不是一家公司的核心竞争力。你有一只鹅,每天下一只蛋,把鹅蛋卖了,每天能赚不少钱。那么,你的鹅每天下的那只蛋,是核心竞争力吗?

当然不是。鹅蛋从不是核心竞争力,那只鹅才是。

下蛋,是鹅的工作;养鹅,是公司的工作。

阿里,关注鹅,而不是鹅蛋。

所以当提及阿里时,你会想到谁?

当然会想到马云,还会想到张勇,可能还会想到卫哲,想到蔡崇信,想到曾鸣,想到关明生,想到很多人。

阿里在培养将才甚至帅才这件事情上,做得特别好。良将如潮。

所以才有这样一句话,阿里巴巴唯一生产的产品,就是干部。

02  阿里三板斧:招聘

我问卫哲,那怎样才能“生产”出一名好干部?

他告诉我,阿里有人才建设的“三板斧”。

第一板斧,招聘。

为什么员工流失率高?为什么员工业绩总是完不成?为什么员工和公司不匹配?

这么多为什么的背后,很大一部分原因,是招人就招错了。源头不对,什么都不对。

卫哲说,大部分公司招人,常常犯了一个大忌:轻易下放招聘权。病症的具体形式之一是,新干部新人来了,马上允许他去招新人。

卫哲说,你去观察研究某些公司,“极致”表现是,一个副总裁或者总监上午报到,下午就能代表公司招人。他们熟悉公司的业务吗?了解公司的价值观吗?新人招新人,就是不断掺水稀释自己的公司,几次之后,公司就四不像了。

他给我讲了一个自己的故事,作为总裁刚加入阿里巴巴时,他和马云交流确定自己的权限:

卫哲问马云,我批多少付款,需要确认一下?

马云让他自己决定,如果吃不准,一百万找他也行,一个亿找他也行。

这话的意思就是,我信任你,财务完全授权。

被信任,值得高兴。但卫哲刚刚走出办公室,就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他,财务上完全授权,但是你还不能招人。而且你是不会招人的。

啊?为什么?卫哲在百安居当中国区总裁时,管着三万多人,当时的阿里才三四千人,怎么就不会招人?

卫哲说,我是跨行业来的,即使来自互联网同行业,也还不清楚阿里巴巴应该招什么样的人。要学。

想要招人,先看三场老阿里人是怎么做的,看看阿里问什么问题,有什么样的标准。

不仅看,看完还要说。阿里的招人,和自己以前招人有什么不一样?为什么不一样?每一场都要回答,每场都要答对。

答对之后,自己可以试着招三个,旁边还是有老阿里人盯着。面试完,再谈,哪些角度和方法,是不对的。再改。

卫哲用十六个字总结,“我做你看,我说你听。你做我看,你说我听。”

大概一个多月后,卫哲合格,才能正式代表阿里巴巴招人。

据说还是特批,算比较快的。

卫哲说,轻易下放招聘权,还有另一个病症:老板不亲自招聘,过早把招聘完全交给人力资源部。

他让我们问问自己,公司,是跨几级做招聘决定?

世界500强的跨国公司,一般要求至少跨两级招聘。比如你是上海的城市经理,下面管着销售主管和一线销售,这也意味着,每一个新销售进来,你都要面试。

而阿里有一度甚至是跨四级招聘。跨四级,什么概念?

卫哲是阿里巴巴总裁,下面有资深副总裁、副总裁、高级总监、总监。

每一个新总监想加入,卫哲都要自己面试。而他当时管着200多个总监,招聘是巨大的工作量。

卫哲告诉我,他让自己的助理统计过,每年居然有大约20个工作日,花在招聘上。一个总裁,20天什么事情都不做,就是招人。

但这是值得的,因为招错了人,就是把自己降级使用。一个总裁,不得不去干副总裁的活,甚至是总监的活。

马云在公司规模四五百人的时候,不管再忙,每个人进公司都必须亲自面试。因为招聘权,不能轻易下放。

03 阿里三板斧:培训

那新人招进来了,怎么培训?

卫哲说很多公司同样在培训时犯了两个错误。

第一是迷信外部专家。

卫哲一再强调,新人第一课,必须是老板亲自来讲。

只有你最了解公司的使命愿景价值观,不能指望外部讲师,他都不了解公司文化,怎么帮你讲?

那我口才不好,不会讲怎么办?

“那你可以讲自己喜欢什么样的人,鼓励什么样的行为,不喜欢什么样的人,会处罚哪些行为,这些东西,你来讲。”

这些,就是价值观的具象表现。

马云一直讲到公司4000多人时,才把这活交给卫哲,卫哲又一直讲到公司20000多人。要让新人清楚地知道,自己加入了一家什么样的公司。

在对新人培训时,犯的第二个错就是,不舍得把业务骨干调回来当教官。

很多公司教官经常是“鸡肋人物”,不知道怎么安排他,那就去做培训吧。一个二流教官,带出的可能是三流团队。

卫哲说,阿里舍得把最厉害的干部,调回来当教官。

因为培训就是演习,不是演戏,更不是儿戏。阿里有一句话,“凡培训必有考核,凡考核必有淘汰。”

不仅是“平时多流汗,战时少流血”,更是“平时多流血,打仗不死人。”

他开玩笑说,他给新人讲课时,常常杀气腾腾进去,一个班200人,告诉他们毕业能留下160个就不错了。事实上,也是如此。这是“虐”他,更是“爱”他。

所以阿里的培训,会人为增加工作强度和难度,按照正式上岗后正常水平的1.5-2倍压下去。

卫哲给我举了几个例子:

比如销售。

正常销售8点出门。但是新人要6点起床,7点晨会,7点半出门。晚上8点回来开总结会。10点熄灯睡觉。

连续三个月,跟着最好的老销售走,每天8次陌生拜访。

他说,很多人扛不下来,但是那些扛下来的人,上岗后回到正常的工作量觉得非常轻松。“中供铁军”,变的是“军”,不变的是“铁”。

比如工程师,新人有88小时连续不断写代码和修Bug的魔鬼训练。

88小时,几乎不睡觉,旁边放张行军床,实在不行就眯一会,醒了继续。

为什么?

每年我们双十一“剁手”觉得很爽,但背后是几千上万名工程师48-72小时不睡觉共同维护的结果。

真正打仗的时候,在阿里的西溪园区,有四五千张行军床,全是热床。什么是热床?就是一个人刚起来另一个人马上睡下去。四五千张床睡上万人,大家轮流睡。

但有问题吗?没有问题。不就是48-72小时吗,这才哪到哪儿,所有工程师,当时都是经历过88小时魔鬼训练的。



正道诚信 真知灼见